Thương hiệu - Brand

Gần 35 năm gắn bó với Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk), có thể nói, đây là một trong những thời điểm hạnh phúc của bà Mai Kiều Liên, Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc Công ty, khi công ty này vừa được Tạp chí Forbes đưa vào danh sách “Những công ty có doanh thu dưới 1 tỉ USD tốt nhất châu Á”. Trong 12 tháng qua, theo khảo sát của Forbes, doanh thu của Vinamilk đã đạt 575 triệu USD và bà Liên không giấu tham vọng sẽ đưa Công ty đạt đến doanh thu 1 tỉ USD trong năm 2012 hoặc sớm hơn 1 năm.

Sự thành công của Vinamilk gắn liền với tên tuổi bà Liên, một trí thức được đào tạo bài bản chuyên nghiệp trong ngành sữa tại Đông Âu những năm cuối giai đoạn thống nhất Việt Nam. Đặt chân vào Vinamilk những ngày đầu của công ty này năm 1976, chỉ khoảng 5 năm sau đó, bà Liên đã được đề cử những vị trí điều hành quan trọng trước khi giữ vị trí Tổng Giám đốc vào cuối năm 1992.

Sự đóng góp của bà Liên không chỉ được nhìn nhận ở mức độ tăng trưởng doanh thu và số lượng hơn 4.000 nhân viên của Vinamilk đến giờ phút này, bà còn được biết đến như là người phụ nữ có tư tưởng đổi mới khi mở ra phong trào nuôi bò sữa từ những năm 1990 để hạn chế nhập nguyên liệu sữa.

Từ một doanh nghiệp nhà nước, Vinamilk đã được cổ phần hóa năm 2003 và bà Liên đã chủ trương tiến hành một cuộc tái cấu trúc doanh nghiệp ở mức sâu trong năm 2005 trước khi trở thành công ty thứ 34 niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam năm 2006. Và ngay khi niêm yết, cổ phiếu Vinamilk đã lập tức làm tăng gấp đôi quy mô của TTCK khi đó, đạt 1,1 tỉ USD. Thực chất, trước khi niêm yết, dù chiếm hơn 70% thị trường sữa, Vinamilk cũng chưa thể đạt được tốc độ tăng trưởng cao về doanh thu như trong giai đoạn 2007-2010. Ngoại trừ sữa đặc có đường, thương hiệu Vinamilk trong lĩnh vực sữa nước, sữa bột cũng chưa thực sự tạo bước đột phá.

Nhưng kỳ vọng từ nhà đầu tư sau niêm yết chính là sức ép tích cực để Vinamilk bắt đầu hàng loạt các chiến dịch cải tiến sản phẩm và tiếp thị, biết loại bỏ những liên doanh không hiệu quả và dần dần trở về lĩnh vực kinh doanh cốt lõi là sữa. Kết quả là chỉ trong giai đoạn 2007-2010, theo phân tích của Forbes, doanh thu của Vinamilk đã tăng gấp đôi và lợi nhuận ròng tăng gấp 4 so với thời kỳ trước đó.

Tuy nhiên, khoảng nửa thập kỷ qua, Vinamilk đã 3 lần vượt rào bất thành, nhưng điểm tích cực có thể thấy ở những nhà lãnh đạo Vinamilk là họ đã biết dừng lại đúng lúc. Cũng trong những lần không thành công này, nhìn sâu xa hơn, đã xuất hiện một yếu tố đang gây áp lực cho một công ty trước ngưỡng 1 tỉ USD và tương lai phát triển lâu dài. Vậy yếu tố đó là gì? Những sự thất bại của Vinamilk như thế nào? Những nhà lãnh đạo đã biết cách dừng lại ra sao? Và áp lực cho tương lai của công ty này là gì?

Ra đời năm 1976, suốt một thời gian dài dưới thời bao cấp, Vinamilk giữ thế độc quyền vì nhu cầu sữa đặc lớn, trong khi nguồn cung còn hạn chế. Đến những năm 1980, người tiêu dùng vẫn phải “xin được mua sữa”. Từ thành công của sữa đặc mang thương hiệu Ông Thọ, những năm 1990, Vinamilk đã tiến lên sản xuất sữa bột, sữa nước (sữa tiệt trùng, sữa tươi) thương hiệu Vinamilk.

Trong hơn một thập kỷ sau đó, Vinamilk vẫn tiếp tục thống lĩnh cho đến năm 2005, khi Abbott và Dutch Lady, 2 sản phẩm sữa bột và sữa nước của Hãng Abbott (Mỹ) và Friesland Foods (Hà Lan), bắt đầu tạo nên những cuộc đổi ngôi ngoạn mục.

Bất thành trong liên doanh Campina

Abbott chiếm giữ phân khúc sữa bột cao cấp nên Vinamilk không lo ngại bằng Dutch Lady, đối thủ cùng phân khúc trong ngành sữa nước. Dutch Lady vào Việt Nam năm 1994 thông qua liên doanh với Công ty Cổ phần Sản xuất Xuất nhập khẩu Bình Dương. 10 năm sau khi vào Việt Nam, không cần tiếp thị ồn ào, Dutch Lady vẫn dễ dàng thống lĩnh thị trường sữa nước, vốn được xem là nhóm hàng chiến lược của một công ty sữa.

Đến năm 2005, từ nghiên cứu lại thị trường, Vinamilk mới nhận ra vấn đề của mình. Đó là, tuy mạnh ở mảng sữa đặc nhưng thị phần sữa bột của Công ty còn rất nhỏ. Riêng mảng sữa nước Dutch Lady đã chiếm hơn 50%; Vinamilk chỉ đạt xấp xỉ 30%. Trong cơ cấu doanh thu của Vinamilk thời điểm đó, sữa đặc chiếm hơn 40%, sữa nước chỉ hơn 20%.

Giành lại thị phần sữa nước là bài toán khó đối với Vinamilk lúc đó. Để đối phó với Dutch Lady, Vinamilk nghĩ đến chiến thuật “dùng người khổng lồ đấu người khổng lồ”. Tháng 3.2005 Vinamilk liên doanh với Campina, với mục đích cùng Campina đấu với Dutch Lady. Theo đó, sản phẩm của Campina và Vinamilk cùng phát triển song song và liên doanh Campina Việt Nam sử dụng hệ thống phân phối của Vinamilk.

Vinamilk tin rằng, lợi nhuận sẽ được chia 50/50 trong liên doanh và Vinamilk có thể giành lại thị phần sữa nước từ tay Dutch Lady. Nhưng phân tích trên lý thuyết, mặt trái của liên doanh là nếu phải chi 1 đồng marketing thì Vinamilk đã phải bỏ ra 50 xu. Và điều này cũng đồng nghĩa, Vinamilk buộc phải bỏ ra 50% của ngân sách marketing, có thể tiêu tốn đến hàng trăm triệu USD trong 5-7 năm và chấp nhận thua thiệt trong trường hợp liên doanh bị lỗ lã. Đó là chưa kể đến việc Campina mạnh lên thì chắc gì họ đã tiếp tục liên doanh với Vinamilk.

Cuối cùng, những rủi ro nói trên đã trở thành hiện thực. Vinamilk phải chịu một khoản đầu tư cơ sở hạ tầng để sản xuất sữa trong liên doanh quá lớn trong khi “cây đũa thần” Campina không thể đọ được với Dutch Lady, kẻ đã có gần 10 năm chinh chiến trước đó tại Việt Nam. Những ghi nhận lỗ gần 25 tỉ đồng trong liên doanh vào quý IV/2005 dường như là hồi chuông cảnh báo. Bên cạnh đó, trong khi doanh thu Vinamilk đạt khoảng xấp xỉ 3.000 tỉ đồng thì liên doanh với Campina chỉ đạt khoảng 100 tỉ đồng. Và sau 2 năm thì liên doanh đã không thể tồn tại (năm 2007).

Campina chẳng những không đọ được Dutch Lady mà dường như còn làm suy yếu Vinamilk. Thương hiệu Vinamilk rất tiềm năng nhưng công ty này khi ấy đã không khai thác triệt để và đã phải phân sức của mình ra để nuôi liên doanh.

Nhìn ở mặt khác, việc chấm dứt liên doanh kịp thời dường như là thành công lớn của Vinamilk. Vì sau đó, đến năm 2009, Campina đã phải sáp nhập với Friesland Foods. Hãy hình dung nếu liên doanh Vinamilk-Campina thành công, tạo thêm sức mạnh cho Campina và khi Campina về tay Friesland Foods, chuyện gì sẽ xảy ra? Lúc đó, liên doanh không những bị chấm dứt mà số phận của Vinamilk còn có thể bị đe dọa.

“Liên doanh có lẽ hiệu quả hơn nếu Vinamilk chưa thực sự có một “đứa con” nào để nuôi, trong khi họ đã có “đứa con ruột” mang thương hiệu rất mạnh từ trước”, một chuyên gia marketing (không muốn nêu tên) nhận định.

Mắc cạn trong liên doanh SABMiller

Vinamilk lại thử vận một lần nữa với tham vọng lấn sân sang ngành sản xuất bia. Bia là một ngành mang lại lợi nhuận rất cao. Vinamilk làm ra tiền trong ngành sữa trong khi Bia Sài Gòn cũng khá mạnh và cả 2 đều là công ty con của Bộ Công nghiệp. Vì thế, đã có nguồn tin không chính thức cho biết, Bộ Công nghiệp từng tính đến chuyện lập liên doanh giữa 2 công ty này với nhau để có thể hỗ trợ qua lại, do khi ấy, năm 2007, cả Vinamilk lẫn Bia Sài Gòn đều mạnh và Bia Sài Gòn đang không đủ công suất để phục vụ thị trường. Vinamilk xem đầu tư vào bia như một dạng đầu tư tài chính đơn thuần và không có ý định pha loãng thương hiệu vào ngành này.

Nhưng không rõ vì lý do gì, Vinamilk không bắt tay với Bia Sài Gòn mà chuyển sang thành lập liên doanh với SABMiller (năm 2007), một hãng bia của Anh để xây dựng nhà máy sản xuất bia mang thương hiệu Zorok, sử dụng kênh phân phối của cả Vinamilk và SABMiller trên toàn cầu.

Với liên doanh này, có thể nhận ra SABMiller đang xem Vinamilk như bàn đạp để đi vào thị trường bia trong bối cảnh các phân khúc thị trường đều bị cát cứ bởi rất nhiều thương hiệu mạnh cả về sản phẩm lẫn kênh phân phối. Với sức mạnh của SAB Miller, cũng như Campina, Vinamilk dường như có niềm tin liên doanh sẽ hòa vốn nhanh và tạo lợi nhuận khoảng 2 - 3 năm sau đó.

Nhưng như đã nói, thị trường bia bị chắn bởi rất nhiều đối thủ mạnh. Phân khúc bình dân có Bia Sài Gòn, phân khúc trung cao có Tiger và cao cấp có Heineken. Đó là chưa kể đến hàng loạt các thương hiệu địa phương có khả năng làm mưa làm gió trong phân khúc bình dân như Halida, bia Huế. Zorok nhảy vào phân khúc bình dân và SABMiller hiểu rằng, họ phải mất nhiều năm với hàng chục triệu USD bỏ ra để làm marketing chinh phục thị trường và xây dựng kênh phân phối chuyên biệt.

Nhưng liệu rằng, cổ đông của Vinamilk, trong đó có các cổ đông lớn, vốn chỉ là những quỹ đầu tư tài chính đơn thuần như VinaCapital, Dragon Capital có chấp nhận một cuộc chơi dài hơi, có thể lỗ trong nhiều năm ở liên doanh này như ở liên doanh Campina hay không?

Vì thế mà cuối năm 2008, liên doanh bia của Vinamilk cũng đến hồi kết. Bà Mai Kiều Liên, khi phát biểu với báo giới, đã cho rằng: “Thị trường Việt Nam hứa hẹn một triển vọng rất sáng sủa. Chúng tôi đã cùng nhau chia sẻ lợi ích với đối tác SABMiller trong ngành bia ở Việt Nam. Tuy nhiên, trong bối cảnh kinh tế khó khăn hiện thời, chúng tôi muốn cơ cấu lại hoạt động kinh doanh và tập trung vào lĩnh vực chủ chốt”.

Nhưng, một lần nữa, Vinamilk vẫn không thể không “ngó nghiêng” và lần này không phải bia và cũng không phải liên doanh.

Chưa thể đột phá với Vinamilk Café

Nếu là một nhà cung ứng nguyên liệu cà phê, bạn sẽ ưu tiên cho ai? Trung Nguyên hay Vinamilk? Suy nghĩ đơn giản thì ai mua nhiều, người đó sẽ mua được với giá rẻ. Cà phê không phải là thế mạnh của Vinamilk mà là thế mạnh của Trung Nguyên. Đi trước về khả năng chủ động nguồn nguyên liệu cà phê trong nước (dù vẫn phải nhập khẩu thêm), có quan hệ tốt với nông dân, kinh nghiệm nghiên cứu cà phê bao năm, rõ ràng Trung Nguyên đang đứng ở phần gốc, còn Vinamilk cà phê, với sản lượng thấp, đang ở phần ngọn.

Phần ngọn này được hiểu là việc Vinamilk chỉ là doanh nghiệp đi mua cà phê, sản xuất và đóng gói, dĩ nhiên, không chủ động được nguồn nguyên liệu. Việc nghiên cứu sản phẩm cà phê của Vinamilk chưa thực sự được đầu tư khiến chất lượng của Café Moment và Vinamilk Café không thể cạnh tranh với 3 thương hiệu đỉnh trong ngành gồm Vinacafé (Công ty Cổ phần Cà phê Biên Hòa), Nescafé (Nestlé) và G7 (Trung Nguyên). Kết quả là Café Moment (ra đời năm 2005) với chưa đến 3% thị trường đã không thể giúp Vinamilk hoàn thành mục tiêu. Tiếp đó, Vinamilk Café (ra đời năm 2008) cũng ngắc ngoải cho đến khi Vinamilk đi đến quyết định bán lại nhà máy sản xuất cà phê cho Trung Nguyên vào tháng 9 năm 2010.

Lấn sân không thành công là chuyện bình thường của nhà kinh doanh. Tuy nhiên, lần thứ 3 bất thành trong mảng cà phê và trước đó là bia, đối với một thương hiệu lớn, đã tạo nên sự nghi ngại, liệu rằng Vinamilk có thể mở rộng được mô hình kinh doanh hay không?

Với năng lực hiện thời của Vinamilk, nếu đi từ gốc, nghĩa là lập trang trại, đầu tư vào nông nghiệp thì không chỉ có sữa, Vinamilk còn có thể lấn sân sang các nhóm ngành khác thuộc nông nghiệp như cà phê, chè và sẽ rất thành công. Nhưng lúc này, dù đã rất cố gắng để chủ động nguồn nguyên liệu, ngay cả sữa, Vinamilk vẫn còn đang phải vất vả đi trên phần ngọn.

Vinamilk vẫn đang phải sống dựa trên việc nhập khẩu nguyên liệu sữa bột để chế biến thành phẩm. Gần 70% nguyên liệu được nhập khẩu chủ yếu từ New Zealand và châu Âu, còn lại là mua của nông dân, trong khi về khía cạnh đầu tư phần gốc, đàn bò của Vinamilk chỉ vài ngàn con, không đủ để cung cấp sữa cho công ty này sản xuất trong vòng một tháng. “Nếu Vinamilk có 10 trang trại, mỗi nơi 10.000 con bò thì giá cổ phiếu sẽ còn cao hơn nữa. Và Vinamilk Café sẽ vô địch”, một chuyên gia đầu tư (không muốn nêu tên) nói.

Thách thức nguồn nguyên liệu

Một thị trường sữa phát triển đầy đủ phải cung cấp vài chục đến vài trăm lít sữa/người/năm, trong khi thị trường Việt Nam chỉ được khoảng vài lít sữa/người/năm. Con số này sẽ còn tăng lên, kéo theo sức ép cho bài toán tăng trưởng của Vinamilk, mà cốt lõi là ở câu chuyện nguồn nguyên vật liệu.

Sự phụ thuộc vào nguồn nguyên vật liệu cho thấy những dấu hiệu bất ổn. Đầu tiên là vấn đề tỉ giá. Hiện nay, trước sự giảm giá của tiền đồng và nhiều chuyên gia kinh tế còn dự báo tiền đồng sẽ còn tiếp tục hạ giá thì với hơn 70% nguồn nguyên liệu sữa nhập ngoại đây sẽ là rủi ro lớn cho Vinamilk. Ngoài ra, đến một ngày nào đó, các nhà cung ứng nước ngoài ưu tiên cho những nhà nhập khẩu lớn, như Trung Quốc chẳng hạn, thì những nhà sản xuất lớn của Việt Nam như Vinamilk sẽ xoay xở thế nào?

Đó là chưa kể đến việc ngay cả các nhà cung ứng nguyên liệu quốc tế cũng đang loay hoay trong bài toán nuôi bò hay nuôi người. Hiện nay, bò đã phải cạnh tranh với cả người về nguồn nước (vì nuôi bò cần nguồn nước rất lớn) và cạnh tranh cả về đất khi con người đẩy mạnh tốc độ đô thị hóa, lấn cả đất nuôi bò. Tình hình người tăng, bò giảm dẫn đến việc nguồn cung ứng nguyên liệu bị giảm. Trong khi đó, nhu cầu tiêu thụ tăng. Điều này khiến chỉ còn New Zealand là nước cung cấp chủ yếu nguồn nguyên liệu sữa, còn các nước châu Âu khác và Úc đã giảm nuôi bò để dự trữ nguồn nước cho người. Hoặc nếu tạo được nguồn nguyên liệu thì lại ưu tiên xuất sang Mỹ, vì đây là nhà nhập khẩu lớn.

Tương lai của Vinamilk?

Một triệu con bò là số lượng mà bà Liên khẳng định là phải có để đáp ứng đủ nguồn cầu sữa từ nội địa trong khi đàn bò Việt Nam chỉ khoảng 120.000 con và đàn bò của Vinamilk chưa đến 5.000 con. Và nếu muốn duy trì tốc độ tăng trưởng trong 5 năm tới thì Vinamilk phải đảm bảo được 1,3 tỉ lít nguyên liệu sữa, trong khi hiện nay chỉ mới có 200 triệu lít, chủ yếu thu mua từ nông dân. Vinamilk phải có chiến lược gì về việc chủ động nguồn nguyên liệu này?

Nhìn sang Trung Quốc có thể thấy, quốc gia này đang tiến hành 2 chiến lược chủ động nguồn nguyên liệu. Một là nhập bò từ nước ngoài về nuôi ở vùng Nội Mông, nơi có khí hậu ôn hòa và nhiều đất. Hai là mua trại bò New Zealand.

Vinamilk cũng liên tục có những nỗ lực cho việc chủ động nguồn nguyên liệu. Từ đầu năm đến nay, bà Liên cho biết, Vinamilk đã nhập đến hơn 700 con bò từ New Zealand và Úc để nuôi tại trang trại bò của Công ty ở Nghệ An bên cạnh những trang trại khác được xây dựng từ trước. Ngoài ra, Vinamilk còn lên kế hoạch mua 19,3% cổ phần của Công ty Miraka Limited tại New Zealand để hợp tác phát triển trang trại.

Tuy nhiên, trong cả 2 vấn đề nuôi bò trong nước và mua trang trại nước ngoài, lãnh đạo Vinamilk cũng phải nỗ lực giải quyết những bài toán không hề đơn giản. Ở trong nước, với khí hậu khắc nghiệt, đất dành cho việc nuôi bò không phải dễ tìm và đầu tư một trang trại bò ít nhất hơn 10 năm mới thu hồi vốn. Đó là chưa kể đến rủi ro bò chết, hàng ngàn tỉ đồng sẽ bị mất trắng.

Đến tháng 8.2011, nhà máy ở Đà Nẵng của Vinamilk sẽ đi vào hoạt động (sản xuất sữa chua, sữa nước). Cuối năm 2012 sẽ đến lượt nhà máy ở Bình Dương (sản xuất sữa nước) và một nhà máy khác sản xuất sữa bột cho trẻ em. Liệu rằng, trong nhiều năm tới, việc gia tăng các đàn bò sữa và nông trại của Vinamilk có theo kịp với tốc độ phát triển các nhà máy và nhu cầu tiêu dùng hay không?

Tái xác lập quyền lực xin-cho

“Trong 3 năm tới, Vinamilk không có đối thủ”, giám đốc một công ty quản lý quỹ đầu tư (không đầu tư vào Vinamilk, không muốn nêu tên) nhận định. Đây là sức mạnh tuyệt đối mà Vinamilk có thể thấy cho đến giờ phút này.

Về sữa bột, trừ phân khúc cao cấp do Abbott chiếm lĩnh thì Dielac của Vinamilk đã làm mưa làm gió ở phân khúc trung bình với lợi nhuận năm 2009 khoảng 2.800 tỉ đồng (tăng khoảng gấp 7 lần so với năm 2006). Trước năm 2006, lợi nhuận chỉ khoảng vài trăm tỉ đồng. Về sữa nước, sau khi liên doanh với Campina tan vỡ, Vinamilk đã làm cuộc đảo ngôi thị trường với Dutch Lady (chiếm giữ hơn 50%, so với Dutch Lady khoảng 30%). Về sữa chua, nếu năm 2006, doanh thu mảng này của Vinamilk chỉ 600 tỉ đồng thì đến 2009 là khoảng 3.000 tỉ đồng, độc chiếm thị trường với hơn 97% thị phần. Nhìn chung, tính về mảng kinh doanh cốt lõi là sữa và các sản phẩm từ sữa, Vinamilk đã tăng trưởng hơn 40%.

Giai đoạn hoành tráng nhất trong lịch sử của Vinamilk là những năm 2007-2009, được ghi nhận là có bước chuyển biến và hoàn thiện trong các hoạt động marketing, sản phẩm và phân phối: doanh thu của giai đoạn này đã tăng 2 lần so với thời kỳ trước (doanh thu 2005 là 355 triệu USD và hiện nay là 575 triệu USD) trên tổng số 200 sản phẩm của Công ty.

Điều quan trọng là Vinamilk đã tạo được một hình ảnh đẹp trong lòng người tiêu dùng Việt. Các thông điệp do Vinamilk sử dụng cho các sản phẩm sữa giai đoạn này gắn liền với những cuộc kiểm tra lâm sàng của Viện Dinh dưỡng Quốc gia. Và với những tiêu chuẩn về chất lượng đã được khẳng định, sữa bột của Vinamilk cũng chỉ có giá bán bằng một nửa so với các hãng khác. Bên cạnh đó còn có sữa chua được định vị “dinh dưỡng như sữa và ngon như kem” thông qua quảng cáo “chiếc mũi trắng”, còn sữa nước thì mang một hình ảnh đẹp về “6 triệu ly sữa cho trẻ em Việt Nam” với thông điệp chủ đạo cho toàn bộ thương hiệu này là “Niềm tin Việt Nam”.

“Sữa là một sản phẩm nhạy cảm và liều thuốc marketing mang tên “niềm tin” được Vinamilk “bơm” vào khá hiệu quả, bên cạnh hàng loạt những cải tiến sản phẩm được tạo ra mỗi năm, đã tạo nên một sự gắn kết mạnh mẽ giữa nhà sản xuất với người tiêu dùng”, một chuyên gia thương hiệu nhận định. Điều này đã giúp Vinamilk lấy lại được vị thế của họ đối với nhà bán lẻ như ở những năm 1980, thời của cơ chế xin-cho.

Giám đốc một đại lý phân phối lớn các sản phẩm của Vinamilk tại TP.HCM (không muốn nêu tên) cho rằng, kênh phân phối của Vinamilk không phải quá tuyệt vời dù rằng Vinamilk đã sở hữu 160.000/300.000 điểm bán lẻ sản phẩm sữa trên toàn Việt Nam. Tuy nhiên, vì các sản phẩm từ sữa của Vinamilk đã chiếm hơn 75% thị trường, cũng như đã tạo nên được một “niềm tin Việt Nam” cho người tiêu dùng, nên đại lý dù muốn hay không vẫn phải lấy hàng của Vinamilk. “Họ quyền lực đến nỗi có thể tăng giá sản phẩm và chúng tôi vẫn phải bán sản phẩm của họ cho dù các thương hiệu khác có thể rẻ hơn”, đại lý này cho biết.

Ở những quốc gia phát triển, lượng sữa tiêu thụ khoảng 300 lít/người/năm, trong khi Việt Nam chỉ khoảng 6-7 lít/người/năm và chưa được xem là hàng hóa quá thiết yếu. Do đó, quyền lực và tiềm năng phát triển của Vinamilk còn rất lớn, ít nhất là trong vòng một thập kỷ tới. Tuy nhiên, khi sữa nước trở thành mặt hàng thiết yếu, giá thấp, lợi nhuận không còn cao thì khi ấy giá trị gia tăng trong sản phẩm (chẳng hạn sữa làm đẹp, sữa giảm cân) sẽ được xem là lợi thế cạnh tranh của các nhà kinh doanh. Và năng lực nghiên cứu và phát triển cũng như đội ngũ con người sẽ phải được ưu tiên. Có quá sớm chăng khi Vinamilk chưa thực sự đầu tư đột phá cho vấn đề nghiên cứu và phát triển cũng như chưa thấy những gương mặt vượt trội, sẵn sàng cho thế hệ lãnh đạo tiếp theo, dù lúc này bà Mai Kiều Liên đã ở tuổi 57.

Theo Nhip cau Dau Tu